Крупнейшие промышленные предприятия РФ за последние 10-15 лет провели мощное переоснащение. В стране есть заводы, у которых по технологическому совершенству нет аналогов в мире. Вместе с тем, даже на этих заводах логистика и оснащенность складов остались на уровне прошлого века, отметили в Координационном совете по логистике (КСЛ) России. Только сейчас некоторые промпредприятия задумываются о том, что даже из-за сбоев внутренней логистики, они несут определенные потери.
Наладив операционные процессы, одним из последних уровней оптимизации бизнеса остаются работа склада и логистики, отметил исполнительный директор КСЛ Василий Демин. У промпредприятий это отнимает сотни миллионов рублей: уровень операционных затрат превышает в 5-6 раз аналогичные референсные значения в смежных отраслях.
«Пример. На складе автокомплектующих одной крупной нефтегазовой компании персонала в 7 раза больше, чем на складе поставщика этих запчастей, у которого объем грузообработки в 5 раз выше. Запредельно неэффективно. И связано со многими ошибками: устаревшие технологии, отсутствие автоматизации», - сказал Василий.
Кроме того, инвестиции в реконструкцию и поддержание текущей инфраструктуры у промпредприятий страны крайне неэффективны, добавил он и привел в пример одну из таких крупных компаний.
«За последние 15 лет совокупный бюджет на поддержание 400 разрозненных складов на одном крупном предприятии оказался больше, чем на строительство нового логистического центра с площадью 10-12 тыс. квадратов», - сравнил он.
Сюда так же стоит добавить то, что у промкомпаний закупки, снабжение, управление запасами, складами и внутренним транспортом, к сожалению, разрозненны. Таким образом, каждый руководитель старается сделать как лучше для себя, но не ориентируется на конечный результат предприятия. В результате даже при высоком уровне запасов сервис левел оказывается низким, подытожил Василий Демин.
Что было у «КАМАЗ»
Его выводы подтвердила практическим опытом замдиректора логистического центра ПАО «КАМАЗ» Светлана Романова. Она знает не понаслышке, что в логистике промпредприятия скрыты колоссальные резервы для роста. В 2006 году «КАМАЗ» решил выделить логистику в отдельную структуру, год потратили на разработку первичной концепции. Но чем глубже команда Светланы погружалась в тему, тем больше понимала, насколько плоха логистическая инфраструктура. В ПАО не было понимания, что такое цельная логистическая цепочка, каковы реальные затраты на логистику, сколько запасов на складах, каков бюджет на закупки товарно-материальных ценностей, перевозки, обслуживание транспорта.
«Чем больше мы задавали вопросы разным службам, тем чаще они спрашивали нас о том, зачем вообще нужна эта централизованная логистика. При чем это нужно было понять, как топ-менеджерами, так и коллегам, с которыми мы должны были выстраивать работу дальше», - рассказала Светлана.
В итоге на предприятии сформировались центры внешней логистики и в качестве определенного подразделения осталась логистика сбыта для того, чтобы работать с внешними партнерами - дилерскими сетями.
Но команда логистики продолжала свою работу: анализировала процессы предприятия, изучала должностные инструкции сотрудников, организационные документы и прочее. И выяснилось много нюансов, которые никого не волновали годами.
«Например, то, что можно закрывать текущий месяц до 10-15 числа нового месяца. Учета онлайн вообще не было как такового, хотя требования существовали. Производственные планы в рублях выполнялись, а в штуках нет. Отгрузкой управлял склад, фактические и учетные данные при этом сильно разнились», - перечислила небольшую часть всех проблем спикер.
Она пояснила, что когда вся эта работала началась, заводы, входящие в состав «КАМАЗ» были отдельными юридическими лицами, но обстоятельства сложились так, что у них возникли проблемы с обслуживанием транспорта. У каждого завода были свои договоры и дошло до того, что поставщики услуг пытались диктовать свои условия «КАМАЗу».
«Нам как департаменту логистики поручили разобраться со всеми тарифами и поставщиками, понять как этим управлять и мы успешно справились. Это стало для нас одним из аргументов при защите создания управления логистики для сквозного управления перевозками. В итоге мы уравняли все тарифы для обслуживания транспорта, снизив их на 10%. Это было важно для «КАМАЗа»», - рассказала Счетлана.
В январе 2009 года управление логистики наконец представило свою концепцию правлению ПАО, ее одобрили, но встал вопрос о реализации. В структуру предприятия входят литейные, кузничные заводы, завод по производству двигателей, сборке автомобилей и многие другие.
«Одним приказом нельзя было подчинить их логистические процессы нашему управлению, поэтому составили график перехода. Затем разработали различные инструменты, например, типовую матрицу управления функциями, которые будут выполнять предприятия, предложили свое видение выстраивания централизованной логистики, того, как в нее будут вливаться заводские службы. На эту работу ушло несколько лет», - пояснила Светлана.
Как понять, что стоит централизовать логистику?
Одно дело придумать методологию и организационную структуру, а другое быть внутренне готовыми к этому процессу. Чтобы проверить свою стратегию на практике Светлана с командой запустили пилотные проекты, первый на конвейере сборки кабин и складе обеспечения. В результате работа конвейера стала прозрачнее, склад начал понимать правила игры, перестали накапливать детали огромными объемами на 3 месяца вперед.
«Благодаря матрице мы научились управлять нашими изменениями, заранее договариваясь о том, чего ждать от всех служб. Но отмечу, что для всех заводов ПАО нет единой логистической схемы, потому что, скажем, литейный завод технологически очень сильно отличается от автосборочного. Определенная степень свободы предприятий остается и управление логистики под нее подстраивается, потому как логистика ради логистики не нужна. Она служит интересам всей компании», - сказала Светлана Романова.
